Чибикова Т.В.,
к. истор. н.,
доцент кафедры организации и управления
наукоемкими производствами
Омского государственного
технического университета
В статье рассмотрено использование инструментов маркетинга для повышения конкурентоспособности предприятия радиотехнической отрасли. Исходя из результатов SWOT-анализа предложена стратегия удержания имеющейся доли рынка, основанная на занятии организацией оборонительной позиции в отношении конкурентов. Предложены следующие действия: а) создание базы данных о клиентах для оптимизации работы с клиентом; б) поиск оптимальных недорогих транспортных компаний для сокращения транспортных расходов; в) осуществление обратной связи с клиентом.
Рассматриваемое предприятие ООО «Движение» работает рентабельно, в целом финансово устойчиво, просроченной задолженности кредиторам нет.
Однако на предприятии наблюдается сокращение прибыли от продаж по гражданской продукции, что связано с высокой себестоимостью выполняемых работ, а также неэффективной маркетинговой стратегией.
Предприятие является значимым представителем радиотехнической отрасли, но в отношении гражданской продукции предерживается стратегии «Премудрый пескарь», которая предполагает существование организации в рамках заданной ниши. Основные усилия в коммерческой деятельности исходят из задач выживания предприятия при отсутствии инновационной деятельности и увеличения рыночной доли.
Осуществляемая в данный момент маркетинговая стратегия характериезуется следующими действиями: работа с имеющимися клиентом без возможности привлечения новых, работа в своем географическом сегменте при невозможности расширения географии поставок, отсутствие полной информации о конкурентах.
Со временем практика показала, что данная маркетинговая стратегия не оправдывает себя. За то время, пока предприятие продолжало действовать по сформировавшемуся сценарию, конкуренты осваивали новые территории за счет низких цен и высокого уровня сервиса. Перед нами стоит задача разработки такой маркетинговой стратегии, при которой предприятие могло бы не только удерживать свои позиции на уже освоенной территории, но и расширять границы сбыта.
Для этого нам необходимо проанализировать сбыт предприятия и причины, по которым клиенты отказываются с ним работать. Для решения задачи выяснения причин отказа от работы с предприятием среди потенциальных клиентов был проведен телефонный опрос (рис. 1). Было опрошено 23 предприятия, являющихся клиентами организации. Среди них преобладали крупные производственные предприятия технического назначения.
Получены следующие данные:
– 12% клиентов отказались сотрудничать по причинам устоявшихся связей.
К сожалению, данное обстоятельство мы преодолеть не в силах;
– 24% клиентов причину на назвали. Довольно распространенная реакция.
Здесь мы тоже бессильны;
– 14% клиетов пожаловались на низкое качество продукции. По данным исследования независимой лаборатории, предприятия не уступают по качеству другим производителям. Так что считаем данный ответ из разряда отговорок;
– 34% клиентов назвали причиной отказа от покупки гражданской продукции высокие цены. Данный фактор можно считать объективным, так как затраты на производство велики из-за больших накладных расходов и расходов на материалы, а прибыль, заложенная в этой продукции, крайне низкая;
– 16% клиентов считают основной причиной отказа в сотрудничестве высокие транспортные расходы. Это вполне объективные ответ, так как основные потребители – Центральная Россия.
Окончательная стоимость продукции для потребителя складывается из цены покупки и транспортных расходов. При покупке товара его доставка оплачивается покупателем самостоятельно.
В связи с этим была проанализирована величина транспортных расходов по доставке продукции в различные регионы РФ из г. Омска. Для конечного потребителя, расположенного в центральной части РФ, цена складывается на уровне от 430 до 510 руб. с НДС. Ко всему прочему, свободная отпускная цена предприятия, как показало сравнение, выше, чем у конкурентов. Также было установлено, что причиной малого сбыта можно считать низкую узнаваемость марки.
Таким образом на основе анализа сбыта предприятия можно сделать следующие выводы.
Действующая маркетинговая стратегия предприятия не обеспечивает сбыта продукции, узнаваемости марки, достойной прибыли.
Основную угрозу для предприятия представляют такие факторы, как недобросовестные поставщики основных материалов, хорошо сориентированные на рынке конкуренты, географическая удаленность от основного потребителя, низкая узнаваемость марки, высокий уровень цен на продукцию.
Благоприятными факторами для предприятия являются: мощный научный потенциал, квалифицированный персонал и финансовая устойчивость.
Для разработки маркетинговой стратегии были учтены все вышеперечисленные факторы.
Важнейшим этапом при выработке эффективной маркетинговой стратегии предприятия является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает предприятие. Проведен первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT (рис. 2).
После того как был составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, между ними были установлены связи.
Для каждого поля описанной таблицы были выявлены наиболее значимые комбинации и определены стратегические и тактические возможности, которые они дают (табл. 1).
Основываясь на вышеизложенных выводах, был рассмотрен вариант маркетинговой Стратегии удержания имеющейся доли рынка.
Предприятие имеет неплохую долю рынка на территории Сибирского ФО, Уральского ФО и Северо-Западного ФО. Очень важным является удержание уже имеющихся клиентов при условии, что основной конкурент пытается завоевать новые позиции на рынке, освоенном предприятием.
В рамках Стратегии удержания имеющейся доли рынка были даны следующие рекомендации:
1) создание базы данных о клиентах в программе Acсess для оптимизации работы с клиентом. База данных позволит в любой момент просмотреть все необходимые данные о клиенте без лишних временных затрат. Также данная база позволяет создать отчет о товародвижении за интересующий нас период;
2) поиск оптимальных недорогих транспортных компаний для сокращения транспортных расходов;
3) проведение мониторинга цен транспортных компаний. На его основе будут заключены договоры с компаниями, предлагающими приемлемые цены, что позволит не только удержать имеющихся клиентов СФО, УФО и СЗФО, но и расширить клиентскую базу за счет клиентов, находящихся в ЦФО, ПФО и ЮФО;
4) осуществление обратной связи с клиентом.
Исключение потерь в процессе создания ценности для клиента – ключевая концепция бережливого мышления. Обратная связь от клиента (жалобы, претензии, отказ в приобретении вашей продукции, возражения при переговорах) является поставщиком ценнейшей информации для совершенствования продукции и сервиса. Переходя на язык бережливого мышления, можно сказать, что эта информация участвует в повышении ценности ваших услуг (товаров) для будущих клиентов. То есть потеря такой информации – потеря ценности с точки зрения потребителя (будущего в данном случае). Потеря ее – это уже потеря конкурентных позиций в будущем. Но просто собрать эту информацию – очень мало. Главное – действие по изменению ситуации в будущем. Именно действия по совершенствованию продукции создают ценность. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что в компаниях небрежно относятся к обратной связи от клиентов:
1) претензии и жалобы рассматриваются как «проколы» компании, за которые кого-то надо наказать. Такой «разбор полетов» приведет в конце концов к сокрытию претензий и жалоб. То есть закладывает фундамент потерь обратной связи в будущем;
2) защита от клиента, стремление доказать что он «сам дурак». Абсолютно недальновидно. Необходимо честно признать свои ошибки и недоработки.
Нужно быть искренне благодарным клиенту за его работу по совершенствованию вашей работы.
Кроме того, известно, что клиент, удовлетворенный ответом на претензию, становится даже более лояльным, чем тот, который не жаловался;
3) техническая поддержка трактуется просто как помощь клиенту в решении проблем с сервисом (продуктом). Причем зачастую обращения не фиксируют, а если фиксируют – то в виде, который не предполагает дальнейшей обработки. Но главное – не помочь, а проанализировать причины обращения, чтобы трудности не повторялись (повысить ценность услуги)!
Есть ли у вас регламент работы с жалобами и претензиями? Ведь если нет, то каждый действует так, как захочет. И фиксирует, как захочет. И анализ такой информации невозможен;
4) размещение рекламной статьи в газете «Омнибус».
На рынке радиотехнической отрасли информацию до непосредственного потребителя продукции можно донести следующими способами:
– методом личного общения с непосредственным потребителем (руководителем предприятия, начальником ОМТС, менеджером по закупу запасных частей). Данный способ является весьма эффективным, но не всегда реальным, так как зачастую сложно застать вышеуказанных лиц на рабочем месте;
– методом размещения рекламы в сети Internet на различных сайтах и порталах по продаже запасных частей для транспорта;
– участие в выставках. Этот метод считаю неэффективным, так как в основном в выставках крайне редко принимают участие непосредственные потребители продукции.
Рассмотрим эффективность проведенных мероприятий в рамках стратегии удержания имеющейся доли рынка. Предположим что на основе данных опросов потребителей за счет внедрения данной стратегии в рамках рассматриваемых стратегий мы не только сохраним свои позиции, но и привлечем хотя бы 50% тех предприятий, которые отказывались работать с предприятием по причинам высоких цен и больших транспортных расходов (табл. 2), то это составит 140 предприятий.
Это дает дополнительно 6070 штук изделий (поскольку средний объем потребления составляет 430 штук по предприятию) в год. Что, в свою очередь, составит 1 909 177,97 руб. без НДС дополнительной выручки в год (табл. 3).
Расчет прибыли от реализации продукции в рамках рассматриваемой стратегии показал следующее. Затраты на исследования и замену материалов составили – 20 960,16 руб. без НДС, на размещение рекламной статьи в газете «Омнибус» – 25 423,72 руб. без НДС в год. Итого общая сумма на реализацию расходов составит 46 383,88 руб. без НДС. Проанализируем затраты (табл. 4).
Затраты на производство не указываются, поскольку предприятие имеет достаточных ресурсов для увеличения объема производства.
Проанализируем эффективность мероприятий в рамках предложенной стратегии в разрезе основных экономических показателей, таких как: себестоимость, прибыль, рентабельность.
Рассчитаем суммарный прирост прибыли за вычетом затрат на осуществление мероприятий в рамках предложенной стратегии (табл. 5).
По данным табл. 5 видно, что прогнозируемый суммарный прирост прибыли от реализации РКО после проведенных мероприятий полностью перекрывает затраты на их реализцию.
Внедрение предложенной cтратегии удержания имеющейся доли рынка позволит увеличить прибыль предприятия и в относительно короткие сроки (предположительно год) покрыть затраты на реализацию.
Используемые источники
1. Вайнер В. Этапы становления социально-маркетинговой активности в компании – Социально-маркетинговые компании в России [Электронный ресурс]. URL: 1soc.ru/pages/view/44
2. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления // Менеджмент. Все о теории и практике управления бизнесом, финансами, кадрами. – 2006. – С. 65–75.
3. Масленников В.В., Крылов В.Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. – М. : ИНФРА-М, 2006.
4. Поршекова А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. – 3-е издание, переработанное и дополненное. – М. : ИНФРА-М, 2006.
5. Траут Д. О стратегии. – СПб. : Питер, 2005.
6. Цыпкин Ю.А. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика. – М. : Монография, 2005.
7. Чибикова Т.В. Разработка маркетинговой стратегии на примере организации ООО «Движение» // Маркетинг территорий : сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. – Пенза : Приволжский Дом знаний, 2010. – С. 35–44.
8. Чибикова Т.В. Разработка маркетинговой стратегии по производству энергосберегающего стекла // Организационные и управленческие аспекты экономического развития предприятий и регионов : сб. науч. тр. – Омск : Изд-во ОмГТУ, 2011. – С. 168–175. | 
Журнал «Маркетинг в России и за рубежом»
